清華是王興、王慧文的母校，也是美團(tuán)“不設(shè)限”基因開(kāi)始的地方。

近期，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文再次回到清華，用3個(gè)故事聊了聊 “不設(shè)限”。

“對(duì)于一家公司來(lái)說(shuō)，不要用‘核心競(jìng)爭(zhēng)力’這種概念把自己束縛住，給自己設(shè)限。最重要的只有兩個(gè)，第一個(gè)是捕捉真正行業(yè)機(jī)會(huì)的能力。第二個(gè)是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機(jī)會(huì)之后根據(jù)行業(yè)需要的能力，快速學(xué)習(xí)去建設(shè)這個(gè)能力。” 在王慧文看來(lái)，商業(yè)中常講的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，便是典型的“設(shè)限”。

外界看美團(tuán)“很能打”，背后正是“不設(shè)限”的方法論。人才、組織和戰(zhàn)略，是無(wú)法割裂的三項(xiàng)，讓組織和人才持續(xù)學(xué)習(xí)，建設(shè)新能力，是美團(tuán)頂層戰(zhàn)略布局得以從構(gòu)想到實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

人才成長(zhǎng)“不設(shè)限”，美團(tuán)發(fā)展“不設(shè)限”，那么“不設(shè)限”到底是什么？他們是如何做到“不設(shè)限”？這對(duì)創(chuàng)業(yè)者、對(duì)行業(yè)有什么參考價(jià)值？

2017年，美團(tuán)創(chuàng)始人、CEO王興在《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)提到“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)心核心”。他說(shuō)：“萬(wàn)物其實(shí)是沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會(huì)不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。”

這個(gè)“核心”，正是事物背后的規(guī)律和本質(zhì)。在清華的分享中，王慧文用創(chuàng)業(yè)中遇到的真實(shí)故事，闡述了美團(tuán)文化的重要內(nèi)核——發(fā)現(xiàn)并遵循規(guī)律。

2005年，以博客為代表的Web2.0概念推動(dòng)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)新媒體發(fā)展進(jìn)入新階段。當(dāng)時(shí)較為主流的產(chǎn)品，都在強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)理念：一是無(wú)邊界、跨越時(shí)間和空間，二是用戶需要脫離熟人社交圈和日常生活標(biāo)簽，表達(dá)自己的情緒。換句話說(shuō)，SNS領(lǐng)域中，陌生人、匿名社交是當(dāng)時(shí)絕對(duì)的主流趨勢(shì)。而此時(shí)的王興和王慧文，卻做起了基于真實(shí)身份、現(xiàn)實(shí)社會(huì)好友關(guān)系的社交網(wǎng)站。

2005年校內(nèi)網(wǎng)上線后，因?yàn)闆](méi)錢大規(guī)模推廣，王興和王慧文先拉朋友使用。王慧文回憶：“我們那個(gè)網(wǎng)站功能很少，沒(méi)有錢吸引很多用戶來(lái)，我們就跟很多朋友說(shuō)，我們做了一個(gè)網(wǎng)站，你可以來(lái)試一下。到2005年底，前面開(kāi)發(fā)的一版網(wǎng)站大概有兩三萬(wàn)人。”

接下來(lái)，他們發(fā)現(xiàn)了“異常信號(hào)”：他們的產(chǎn)品沒(méi)什么功能，也沒(méi)有做營(yíng)銷推廣，但用戶每隔一段時(shí)間便會(huì)回到這里——這看起來(lái)不符合常理。

于是，王興和王慧文探討研究這個(gè)現(xiàn)象。“我們討論挺長(zhǎng)時(shí)間，最后說(shuō)用戶之所以用我們，而沒(méi)有很快離開(kāi)，可能是因?yàn)槲覀儧](méi)有錢做推廣，導(dǎo)致來(lái)的這些人都是我們的朋友，他們?cè)倮麄兊呐笥褋?lái)。”

“既然他們覺(jué)得是他們的朋友，即使沒(méi)有功能也來(lái)；如果有一天這個(gè)網(wǎng)站是有功能的，而且都是他的朋友，他是不是來(lái)的頻率越來(lái)越高。”得出初步的邏輯和規(guī)律后，他們決定要做個(gè)基于真實(shí)社會(huì)關(guān)系的、真實(shí)身份的社交網(wǎng)站，哪怕與當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)主流理念相悖。

隨后，為了堅(jiān)持真實(shí)身份社交網(wǎng)站的定位，他們花了大量精力，通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)手段扭轉(zhuǎn)用戶習(xí)慣。最終校內(nèi)網(wǎng)憑借清華、北大、人大等高校接連舉辦數(shù)個(gè)需要實(shí)名認(rèn)證的線下活動(dòng)，通過(guò)星級(jí)用戶激勵(lì)等手段，轉(zhuǎn)變了用戶行為，讓校內(nèi)網(wǎng)獲得成功，成為當(dāng)時(shí)SNS行業(yè)的領(lǐng)先者。

從這個(gè)簡(jiǎn)單故事看出，發(fā)現(xiàn)并堅(jiān)定應(yīng)用規(guī)律，是王興團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)以來(lái)的文化和做事風(fēng)格。 

王慧文這樣解釋他們的團(tuán)隊(duì)文化：“我們是花大量的時(shí)間來(lái)分析一個(gè)行業(yè)，分析用戶的行為，分析社會(huì)的變化，發(fā)現(xiàn)有power的規(guī)律。如果這個(gè)規(guī)律跟當(dāng)前主流看法不一樣，我們并不關(guān)注主流看法，而會(huì)堅(jiān)定把我們發(fā)現(xiàn)的規(guī)律在企業(yè)管理、產(chǎn)品技術(shù)之中應(yīng)用，把這個(gè)能量最大化。就我們過(guò)去觀察看，如果你真的這么干了，一段時(shí)間之后大家認(rèn)識(shí)到你的做法正確，整個(gè)行業(yè)的做法就會(huì)被你扭轉(zhuǎn)。很多人會(huì)覺(jué)得這才正常，而原來(lái)的做法是錯(cuò)誤的。”

提煉規(guī)律，應(yīng)用實(shí)踐，檢驗(yàn)真?zhèn)危@些流程指向的，便是找尋真實(shí)問(wèn)題答案的心法。王慧文認(rèn)為，一個(gè)公司的文化，是最開(kāi)始那些人塑造的，并會(huì)一直傳承下去。這樣的做事方法和文化，一直從校內(nèi)延續(xù)到了美團(tuán)。

“很多面試的同學(xué)、投資人、媒體等都會(huì)問(wèn)，你們公司主要競(jìng)爭(zhēng)力是什么？”王慧文他們與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，經(jīng)常被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題。而他們要撕掉的概念中，也包括了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

王興和王慧文都是清華大學(xué)電子系畢業(yè)，兩人的軟件水平當(dāng)時(shí)不如科班出身的人。“在2006年，做一個(gè)社交網(wǎng)站是一個(gè)很有技術(shù)含量的事情，在此之前沒(méi)有人做這個(gè)東西，就是因?yàn)槌杀局尾涣恕Ｃ鎸?duì)這樣一個(gè)技術(shù)含量很高的事，我們卻是個(gè)技術(shù)半路出家的團(tuán)隊(duì)。” 

而反觀他們的同行，技術(shù)強(qiáng)，有錢，但產(chǎn)品卻做得不好用，功能迭代速度慢。王慧文這樣解釋背后的原因：“我最后觀察發(fā)現(xiàn)，我們有一個(gè)他們完全不能比的核心能力，就是我們是半吊子工程師，同時(shí)也是半吊子產(chǎn)品經(jīng)理，我們這兩個(gè)角色合二為一，效率比他們快非常多。”

不同崗位上的底層邏輯、思考方式、溝通方法都有很大差別。而恰好是“半吊子工程師+半吊子產(chǎn)品經(jīng)理”的角色融合，讓他們能理解兩個(gè)角色的立場(chǎng)，從而真的搞清楚用戶需要什么，自己能做什么，內(nèi)部的博弈和消耗大幅減少。

王慧文將這種在兩個(gè)或兩個(gè)以上領(lǐng)域有認(rèn)知的跨專業(yè)的人才稱為“π型人才”。“這個(gè)社會(huì)最稀缺的人才是什么？是‘π型人才’。我跟王興出來(lái)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒(méi)有錢，雇不起優(yōu)秀的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理，迫不得已自己學(xué)了，導(dǎo)致我們搞成‘π型人才’，因?yàn)檫@樣的原因?qū)е挛覀冃时韧锌旌芏唷！?/span>

成為“π型人才”，不斷在新的領(lǐng)域建立能力和認(rèn)知，靠的是學(xué)習(xí)能力。

“如果非要說(shuō)什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力，可能快速學(xué)習(xí)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才會(huì)讓你的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不局限在某一個(gè)特定的領(lǐng)域，使得你長(zhǎng)期不斷進(jìn)步，當(dāng)需要新的能力的時(shí)候，能夠抓住新的機(jī)會(huì)。”王慧文說(shuō)到。

對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，最重要的能力是持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。2017年，王興曾在美團(tuán)內(nèi)部活動(dòng)中提到了這點(diǎn)。用佛教的話來(lái)說(shuō)，叫“菩薩畏因，凡夫畏果”；用互聯(lián)網(wǎng)的話來(lái)說(shuō)，就是用輸出倒逼輸入，要改變系統(tǒng)輸出的結(jié)果，就得從輸入做起。

王興也曾提到，美團(tuán)需要的人才并不一定要有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但是一定要做到三點(diǎn)，一是認(rèn)同美團(tuán)的價(jià)值觀，二是要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，三是個(gè)人必須努力。

如何持續(xù)進(jìn)步和學(xué)習(xí)才是關(guān)鍵。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一時(shí)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)不難，難的是如何保持組織持續(xù)的活力和學(xué)習(xí)力，讓“不設(shè)限”成為真正的組織力。要做到這一點(diǎn)，有三個(gè)關(guān)鍵。

首先，新鮮血液持續(xù)引入、內(nèi)部人才持續(xù)培養(yǎng)，是人才供應(yīng)鏈打造的關(guān)鍵路徑。

今年，美團(tuán)在組織人才方面動(dòng)作不斷，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，全面招聘校招生、大力加強(qiáng)人才內(nèi)生培養(yǎng)，公司職級(jí)與激勵(lì)體系升級(jí)等，其核心是在未來(lái)十年，美團(tuán)如何讓人才不斷涌現(xiàn)，讓新鮮血液不斷帶來(lái)新的可能性。

2020年1月，美團(tuán)CEO王興發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布公司啟動(dòng)“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃”，推動(dòng)公司人才盤點(diǎn)、輪崗鍛煉、繼任計(jì)劃等。

9月底，美團(tuán)宣布，“隨著公司的快速發(fā)展，我們需要繼續(xù)對(duì)外引入更多新鮮的血液，對(duì)內(nèi)建設(shè)良好的人才造血機(jī)制。因此，公司決定全面擴(kuò)大2021校招規(guī)模，所有部門、所有序列全部對(duì)校招生開(kāi)放；對(duì)內(nèi)加大公司人才的培養(yǎng)力度，開(kāi)展全體系人才建設(shè)，保持長(zhǎng)期有耐心。”

10月初，美團(tuán)宣布，在保證員工薪酬競(jìng)爭(zhēng)力及加薪力度的前提下，將實(shí)行以“扁平職級(jí)，寬帶薪酬”為原則的新職級(jí)與激勵(lì)體系。這對(duì)于優(yōu)秀的校招生而言，亦是一個(gè)獲得更快晉升的機(jī)會(huì)。

王慧文在清華演講中提到，“我們過(guò)去一段時(shí)間在人才戰(zhàn)略上發(fā)生比較大的變化，尤其是從2019年開(kāi)始。過(guò)去十年，美團(tuán)業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度非常快，導(dǎo)致我們需要非常多的人，且以社招為主。去年我們討論了后續(xù)人才培養(yǎng)和引進(jìn)的思路，決定要讓校招的人才比重逐漸上升，成為主要的人才供給。同時(shí)，美團(tuán)的高階管理者，我們后續(xù)會(huì)減少空降，給予內(nèi)部同事更多的機(jī)會(huì)。” ;

針對(duì)校招生，美團(tuán)還推出了全新的培養(yǎng)體系。據(jù)了解，美團(tuán)將以“加入美團(tuán)這所新學(xué)校”為主題，結(jié)合校招生的成長(zhǎng)周期及不同周期下的特點(diǎn)和訴求，推出第一年融入、上手，第二年在崗發(fā)展，第三年高潛人才專項(xiàng)培養(yǎng)的方案，同時(shí)，還將加大對(duì)導(dǎo)師的選拔和培養(yǎng)，讓導(dǎo)師制度進(jìn)一步落實(shí)到校招生的日常工作中。

除校招生培養(yǎng)外，美團(tuán)將推出一系列舉措，諸如，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)渠道，幫助員工在專業(yè)能力上持續(xù)迭代，“既專又廣、一專多能”；在內(nèi)部人才流動(dòng)上，美團(tuán)將讓更多員工投入新的戰(zhàn)場(chǎng)。新業(yè)務(wù)在展開(kāi)過(guò)程中，美團(tuán)會(huì)在不同層級(jí)調(diào)兵遣將，給員工創(chuàng)造更多成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

其次，人才培養(yǎng)理念和文化是人才供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)發(fā)展的底層支撐。

人才培養(yǎng)理念方面，美團(tuán)崇尚方法論建設(shè)，很多觸及培養(yǎng)的本質(zhì)。“和高人聊，從書上學(xué)，在事上練” 是美團(tuán)的學(xué)習(xí)方法論。

和高人聊，指的不僅僅是直接與高人面對(duì)面溝通，更多是“看看標(biāo)桿怎么做”。

在美團(tuán)內(nèi)部管理月會(huì)上，王興和大家交流時(shí)，對(duì)問(wèn)題會(huì)先做出一個(gè)判斷——先判斷是新問(wèn)題還是老問(wèn)題。如果是老問(wèn)題，王興會(huì)問(wèn)，老問(wèn)題一定有人解決或嘗試解決過(guò)，那么標(biāo)桿是誰(shuí)，你找到這個(gè)標(biāo)桿照著學(xué)就好。

從書上學(xué)，美團(tuán)的“四大名著”在內(nèi)部廣泛流傳。“四大名著”是美團(tuán)管理層推薦的四本書，指向的是重要的職場(chǎng)底層能力：《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》——基本職業(yè)素養(yǎng)，《金字塔原理》——邏輯和結(jié)構(gòu)化思考，《用圖表說(shuō)話》——圖形化高效的信息表達(dá)，《學(xué)會(huì)提問(wèn)》——批判性思維。

在事上練，除了認(rèn)知、能力、經(jīng)驗(yàn)的磨練，美團(tuán)提倡“煉心志”。

王慧文提到，“人的成長(zhǎng)分成幾個(gè)不同維度，一是技能成長(zhǎng)，但是更重要的是心志成長(zhǎng)。你只要到了一個(gè)更高級(jí)別的管理崗和專業(yè)崗，心志成長(zhǎng)會(huì)變得非常重要。心志成長(zhǎng)中一定會(huì)面臨困擾、困難、挫折，你要走過(guò)這個(gè)困擾和迷茫的峽谷，需要心志的支撐。” 

“煉心志”，便是不斷走出舒適圈的過(guò)程，不斷打破自我和標(biāo)簽的過(guò)程，也是組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)“不設(shè)限”的關(guān)鍵——雖然難熬，也會(huì)很痛，卻十分有效。

第三，耐心是決定組織建設(shè)成敗極其重要、又容易被忽視的因素。

在美團(tuán)人才培養(yǎng)上，王興多次強(qiáng)調(diào)“長(zhǎng)期有耐心”，一是組織對(duì)個(gè)人的耐心，二是個(gè)人對(duì)組織的耐心。人才培養(yǎng)從短期看可能效果不好，或者干一年、兩年、三年效果都不好，但更長(zhǎng)時(shí)間去做，會(huì)慢慢積累起來(lái)人才梯隊(duì)。

人才戰(zhàn)略是指企業(yè)管理者通過(guò)戰(zhàn)略性的人才規(guī)劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程，能夠在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)和時(shí)機(jī)，提供適當(dāng)?shù)娜瞬牛詽M足企業(yè)的發(fā)展要求。人才戰(zhàn)略可以歸類分解為從公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)→滿足需求的人才→可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈→人才管理制度與流程，并結(jié)合外部的市場(chǎng)趨勢(shì)和最內(nèi)核的組織與文化制定。（《淺談人才戰(zhàn)略新思維》黃江萍）