俗話說一頭羊帶著的一群獅子打不過一頭獅子帶著的一群羊。這就是領(lǐng)頭人物的作用，團(tuán)隊既然不是一個人，就必須要有領(lǐng)頭人物，一個沒有領(lǐng)頭人物的團(tuán)隊只能是一盤散沙，一個強(qiáng)有力的領(lǐng)頭人物是團(tuán)隊的靈魂。
如果把公司經(jīng)營比做打仗，我們的主要經(jīng)營目標(biāo)就如同攻山頭，不管是大山頭還是小山頭，重要的還是不重要的。如果你要拿下山頭，首先要有部隊在進(jìn)攻，如果沒有投入部隊，山頭不會自己送上來。投入部隊之后，最重要的事
就是指揮官是否勝任。戰(zhàn)場上沒有僥幸，一個不勝任的指揮官是不可能打勝仗的。
創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤是合伙人之間“不分大小”、“大碗吃肉大秤分金”以及“結(jié)拜相交”。其實(shí)這些都是創(chuàng)業(yè)路上的大忌，短時間看這些江湖習(xí)氣似乎能夠凝聚人心，長期看不但不可能產(chǎn)生團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，還會毀壞團(tuán)隊的文化。
創(chuàng)業(yè)需要團(tuán)隊，團(tuán)隊一定要有老大，我們需要的是一個有“頭兒”有“兵”、有主有輔、各司其職的團(tuán)隊。團(tuán)隊之中，領(lǐng)頭人物要承擔(dān)起領(lǐng)頭人物的職責(zé)，團(tuán)隊成員要履行團(tuán)隊成員的義務(wù)，這樣的團(tuán)隊才是有戰(zhàn)斗力的。
創(chuàng)業(yè)公司尤其依賴領(lǐng)頭人物，在公司起步階段，必須有人來承擔(dān)老大的責(zé)任。所有偉大的公司都是和一個領(lǐng)頭人物的名字聯(lián)系在一起的，例如柳傳志之于聯(lián)想、張瑞敏之于海爾、喬布斯之于蘋果等，無一例外。
實(shí)際上，如同每個人都有個性，每個公司也都有其經(jīng)營風(fēng)格。電視劇《亮劍》里的李云龍說，一支部隊的性格是由它的第一任軍事主官注入的，公司的經(jīng)營風(fēng)格就是由其創(chuàng)始人奠定的，而且領(lǐng)頭人物的威信只能在戰(zhàn)斗中形成，如果
你帶著大家不斷地打勝仗，你的威信自然會越來越高，你的整個班子會越來越團(tuán)結(jié)在你周圍。反之，頭銜和股權(quán)雖然可以給你權(quán)力，卻無法給你權(quán)威。
有很多事情只有一把手能做，戰(zhàn)略只有一把手晚上一個人靜下來，系統(tǒng)的全局性的思考，取舍之后才能做出。很多事情是一把手的當(dāng)然責(zé)任，如果一把手放棄自己的崗位職責(zé)，就會面臨什么問題呢？第一，效率低下。做公司一把手
該拍板、該決策的，必須拍板和決策，推給大家討論，沒太大意義。除非把這種討論作為統(tǒng)一思想和下面落實(shí)的時候的一個步驟。
聽大多數(shù)人意見，跟少數(shù)人商量，一個人說了算，這是一把手。一把手不履行自己的職責(zé)，就像一輛汽車無人駕駛，是非常非常危險的。一個哪怕二流水平的一把手，他在該履行職責(zé)該決策的時候做了決策，也比一個一流的一把手
讓車無人駕駛安全，或者和別人輪流駕駛安全。我相信華為一定特別高明，輪值主席才能做得很好。輪值CEO能做的好的原因一定是有一個霸道秘書長。誰當(dāng)CEO無所謂，主要是秘書長在操盤在決策，所以一把手非常重要。企業(yè)練
的就是一把手，一把手不能夠放棄自己的崗位職責(zé)。一把手任何時候都不能用別人的思考代替自己的思考，都不能用集體的意愿代替自己的選擇。不能說這個問題，我班子成員誰誰誰已經(jīng)思考過了，我就信他，我就聽他的，我就不
思考吧，不行。哪怕是一個文科生一把手，面對一個技術(shù)問題的時候，也不可以說CTO都已經(jīng)想過了，我不假思索的認(rèn)同他，不行，必須自己去想。任何時候都不能用班子多數(shù)人的集體意愿代替自己的選擇，大家都認(rèn)為該往東走，
所以一把手就決定往東走，這是錯的。真理往往不是掌握在少數(shù)人手里，而是在一把手手里。
這是一個需要搞清楚的問題，創(chuàng)業(yè)者容易產(chǎn)生的兩個錯誤傾向是，要么低估團(tuán)隊的作用，認(rèn)為自己一個人就可以包打天下；要么高估團(tuán)隊作用，搞成了團(tuán)隊集體領(lǐng)導(dǎo)、投票經(jīng)營，這都是不對的。
領(lǐng)頭人物和團(tuán)隊的關(guān)系，就是1和0的關(guān)系，領(lǐng)頭人物是1，團(tuán)隊是0，沒有領(lǐng)頭人物，再多的團(tuán)隊也是0，領(lǐng)頭人物越強(qiáng)大，團(tuán)隊的整體實(shí)力就越強(qiáng)大。柳傳志先生也曾講過，人是企業(yè)的第一位，合適的人是阿拉伯有效數(shù)值的1，后面
帶一個0是10，帶兩個0是100，三個0是1000，沒有合適的人做1，再多的0也沒用。
黃健翔曾經(jīng)分析過巴塞羅那俱樂部之所以強(qiáng)大的原因：（1）球隊中每個人都是自己位置的專家，不論前鋒后衛(wèi)都技術(shù)嫻熟。（2）球隊作戰(zhàn)配合默契，一人拿球全隊都在跑位。（3）控球好，牢牢控制比賽節(jié)奏，張弛有度，時機(jī)一
到突然發(fā)動。（4）擁有一個強(qiáng)大的球迷群體，服裝一致隊歌嘹亮，與球員深度互動，有堅強(qiáng)的后援。
司馬光在《資治通鑒》中寫道：“上之使下，猶心腹之運(yùn)手足，根本之制支葉；下之事上，猶手足之衛(wèi)心腹，支葉之庇本根。然后能上下相保而國家治安。”我們不去評判其觀點(diǎn)對錯，這確實(shí)應(yīng)是一個強(qiáng)大團(tuán)隊的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。做老大
的，要擔(dān)當(dāng)起老大的責(zé)任，任何時候都不能用團(tuán)隊集體意志來推卸自己作為老大的獨(dú)立思考和把握方向的職責(zé)，同時又要善于組建團(tuán)隊和調(diào)動團(tuán)隊積極性。
建立一個志同道合、優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)成功的前提。管理者的能力不在于自己能夠做多少事，也不在于比部下強(qiáng)多少，管理者的核心能力是知道自己需要什么樣的人，能夠找到自己需要的人，并能夠激發(fā)他們的工作熱情，讓他
們彼此認(rèn)可、相互配合著展開工作、達(dá)成整體目標(biāo)。
人無頭不走，鳥無頭不飛，任何時候，帶頭大哥都是非常重要的。
