生產(chǎn)效率提高40%，運營成本降低20%，產(chǎn)品研制周期縮短30%，交付周期縮短80%，能源利用率提高30%……采訪企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一組組沉甸甸的數(shù)據(jù)，訴說著數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化技術(shù)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合帶來的積極成效。

　　不過，在一家紡織服裝企業(yè)采訪時遇到的“尷尬”一幕，卻引發(fā)了筆者深思——制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不簡單，亮眼的數(shù)據(jù)和先進(jìn)的智能工廠背后，也許還隱藏著許多深層次的難題和誤區(qū)。

　　那次采訪的座談、參觀、體驗等環(huán)節(jié)很順利。不過，當(dāng)筆者臨時提出請車間主管接受采訪，并當(dāng)面拋出數(shù)字化轉(zhuǎn)型尤其是人工智能管理設(shè)備上線后工人能否適應(yīng)等問題時，車間主管先是與企業(yè)公關(guān)負(fù)責(zé)人低聲商量，隨后表示這些問題她回答不了。事后打聽方知，車間管理層對企業(yè)前期的自動化改造非常支持，但對新近上線的智能巡檢和工序合規(guī)檢測等智能化應(yīng)用卻頗多疑慮：對一線員工而言，工作中隨意性減少了，由此帶來的操作流程和習(xí)慣的規(guī)范化、一致化，很難在短時間內(nèi)適應(yīng)；對基層管理者而言，用高清視頻系統(tǒng)實時了解員工的操作，由算法做出是否合規(guī)的評判，也引起一些爭議。

　　由此可見，傳統(tǒng)企業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型難免會在內(nèi)部遇到阻力。首先，廣義的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化三個階段，其中，數(shù)字化意味著高效和透明，勢必會打破企業(yè)固有的利益格局。其次，數(shù)字化的最高階段智能化，意味著要重塑管理流程和決策模式。因此，讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型真正落地，既要頂住內(nèi)部一些部門的壓力、打破“部門墻”，又要在改變基層員工和管理者工作慣性的同時得到理解和支持，還得避免因利益再分配引發(fā)不滿，絕非一件易事。

　　讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型落到實處，涉及多部門協(xié)同，甚至需要在組織架構(gòu)上大破大立。這就離不開企業(yè)高層的堅定推動、大力支持。不過，對于大部分傳統(tǒng)企業(yè)管理者來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是新生事物。如何深刻理解其內(nèi)核、步驟、可能面臨的阻力，有針對性地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并有序推進(jìn)，考驗著企業(yè)管理者的智慧與定力。

　　讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型落到實處，要避免將轉(zhuǎn)型成效簡單等同于績效考核。轉(zhuǎn)型早期，設(shè)備自動化、管理信息化能帶來顯著的人員節(jié)省、勞動生產(chǎn)率和管理效率提升。進(jìn)入數(shù)字化2.0甚至3.0時代，企業(yè)不僅需要實現(xiàn)全流程再造，更要全面推進(jìn)運營管控的精細(xì)化，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策的數(shù)據(jù)化、科學(xué)化，并實施業(yè)務(wù)模式由直面分銷商向直面消費者轉(zhuǎn)型。此時，再把數(shù)字化轉(zhuǎn)型跟某個經(jīng)營指標(biāo)直接掛鉤，以此判斷轉(zhuǎn)型的成敗，就可能過于短視。

　　讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型落到實處，還要避免陷入“表面數(shù)字化”誤區(qū)。不少企業(yè)斥巨資打造了智能工廠，搭建了數(shù)字化平臺，成立了數(shù)字化團(tuán)隊，具備了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“形”，今后還要在“神”上下功夫——既要深度挖掘和分析經(jīng)年累月沉淀下的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、銷售等數(shù)據(jù)，指導(dǎo)企業(yè)前瞻性科學(xué)決策，還要努力催生個性化定制、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同、服務(wù)化延伸等融合發(fā)展新模式、新業(yè)態(tài)，推動企業(yè)競爭力持續(xù)提升。

　　總之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是場事關(guān)長遠(yuǎn)、考驗?zāi)土Φ摹榜R拉松”，著眼的決不僅僅是立竿見影的業(yè)績增長，而是在新一輪產(chǎn)業(yè)革命大背景下構(gòu)筑企業(yè)競爭新優(yōu)勢。期待更多企業(yè)穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)發(fā)力，跑好這場“馬拉松”。（王 政）